Choisir, c’est réussir
les marques qui refusent de trancher finissent toujours par s’effacer
J’ai vécu plusieurs fois la même scène de panique dans ma carrière.
L’entreprise connaît des difficultés, la croissance ralentit (voire recule), les chiffres commencent à inquiéter tout le monde : La pression monte.
On nous demande de trouver des solutions. Et vite.
Soudain, les réunions s’enchaînent.
Objet : « Redéfinition de la stratégie »
(ouille, là, tu sais que ce n’est pas bon du tout)
Ou : « Atelier refonte du positionnement »
Ou encore : « Brainstorm — ouvrir de nouvelles pistes »
À chaque fois, j’ai la même image en tête :
celle d’une bande de coqs sans tête, courant dans tous les sens pour sauver leur peau.
Plus rien n’est prioritaire.
Tout devient urgent.
Et surtout, plus personne ne sait dans quelle direction aller.
C’est précisément grâce à ces expériences que j’ai compris quelque chose d’assez contre-intuitif :
quand une marque va mal, ce n’est pas le moment d’élargir.
C’est le moment de choisir. De recentrer.
1. En stratégie de marque, ne pas choisir n’est pas neutre
Dans beaucoup d’organisations, le non-choix est présenté comme une forme d’intelligence :
rester ouvert,
ne pas se fermer de portes (ou de clients ?),
pouvoir s’adapter.
En réalité, ne pas choisir est déjà une décision en soi — et il me semble que c’est bien souvent une très mauvaise décision.
Il faut accepter de ne pas plaire à tout le monde pour pouvoir plaire beaucoup plus fortement à certains.
Une stratégie de marque se définit autant par ce qu’elle revendique que par ce qu’elle accepte d’exclure.
2. Une bonne stratégie impose des renoncements
On reconnaît une stratégie de marque solide à une chose simple :
elle crée de l’inconfort.
En interne, parce qu’il faut dire non
(et dire non à son chef ou à son client, ce n’est jamais facile).Sur le marché, parce qu’on accepte de ne pas plaire à tout le monde.
À court terme, parce que certains relais de croissance sont volontairement écartés…
et renoncer à l’appât du gain immédiat est très difficile quand on en a besoin.
Disons-le clairement :
Sans renoncements clairs, il n’y a pas de priorités.
Sans priorités, il n’y a pas de stratégie.
Seulement une addition d’initiatives, d’idées bonnes… et moins bonnes.
Il me semble important de rappeler ici une chose essentielle :
la somme de différentes idées ne fait pas une seule plus grosse et meilleure idée.
Les stratégies ne se cumulent pas, elles se définissent.
3. Le cas Casino : quand la multiplication des choix empêche de choisir
Pour ne pas écrire un article qui se contente de généralités sans fond ni cas concret, il est nécessaire d’illustrer cette réflexion avec deux cas d’école opposés.
Prenons d’abord le groupe Casino, qui illustre parfaitement ce piège.
Sur plusieurs décennies, Casino a tenté (parfois simultanément) d’être :
l’hypermarché généraliste,
la proximité urbaine,
le premium alimentaire,
le moins cher,
le bio,
l’e-commerce.
Chacune de ces directions pouvait se défendre isolément.
Mais aucune n’a été assumée comme prioritaire et structurante dans la durée.
Au final, les hypermarchés et supermarchés Casino ont presque tous fermé.
Mais j’ai une question simple à vous poser :
Est-ce que quelqu’un ici est capable de dire quel était le positionnement de Casino ?
Alors ?
Personne ?
C’est précisément le problème.
Leclerc ? Le rapport qualité-prix.
Monoprix ? Le premium urbain
(et c’est d’ailleurs l’une des rares enseignes du groupe Casino à avoir survécu).
Le moins cher ? Lidl.
Le résultat n’est pas une stratégie plus riche ou plus diversifiée.
C’est une stratégie illisible.
À force de vouloir couvrir tous les segments, la marque a perdu sa capacité à dire clairement :
voici ce que nous sommes,
qui nous sommes,
et ce que nous ne sommes plus.
4. Le grand malentendu : confondre diversification et stratégie
Attention : diversifier n’est pas un problème en soi.
Encore une fois, Leclerc est aussi allé sur le terrain du bio, du discount…
Mais diversifier sans hiérarchie, là, on se retrouve avec un sérieux problème.
Quand une marque ne tranche pas :
les investissements se dispersent,
le discours se fragmente,
les équipes ne savent plus ce qui prime vraiment.
Le marketing devient alors un exercice d’équilibriste :
tenir ensemble des promesses qui ne reposent ni sur la même logique économique,
ni sur les mêmes valeurs psychologiques.
5. En miroir : Patagonia, le renoncement comme stratégie
Patagonia est souvent citée comme une marque « engagée ».
C’est vrai, mais c’est une lecture superficielle.
Ce qui fait la force de Patagonia, ce n’est pas son discours engagé.
C’est sa capacité à renoncer à certaines opportunités, de manière répétée et assumée, pour rester fidèle à son ADN.
En 2019, Patagonia a ainsi choisi de ne plus proposer de co-branding à des entreprises dont les activités ne sont pas alignées avec sa mission environnementale, acceptant de renoncer à des revenus corporate pour préserver la cohérence de la marque.
Depuis des années, la marque fait des choix clairs :
produire moins plutôt que plus,
réparer plutôt que remplacer,
refuser certaines catégories de produits pourtant rentables,
accepter une croissance plus lente pour préserver la cohérence du modèle.
Ces choix ont un coût.
Ils ferment des relais de croissance évidents.
Mais en contrepartie, ils produisent un effet rare :
une marque lisible, crédible et durable.
Patagonia ne cherche pas à être partout.
Elle ne cherche pas à plaire à tout le monde.
Elle accepte de décevoir certains clients pour rester cohérente.
C’est précisément ce renoncement qui fait sa force.
Une marque forte n’est pas une marque qui additionne des opportunités.
C’est une marque qui sait lesquelles elle refuse.
6. Le storytelling ne sauvera pas les stratégies floues
Le storytelling devient tentant quand les choix sont difficiles à assumer.
Un récit bien construit permet de :
lisser les contradictions,
retarder les arbitrages,
donner l’illusion de la cohérence.
Mais aucune histoire ne remplace une décision stratégique claire.
Le récit peut accompagner le choix.
Il ne peut pas s’y substituer.
Conclusion
Ce que je remarque aujourd’hui, ce sont moins des marques en manque d’idées que des marques incapables de renoncer.
Et ça pose la vraie question pour la suite de cette série :
Si choisir est si difficile… qui, ou quoi
, choisit à la place des marques quand elles refusent de le faire ?
(À suivre.)